Vers l’émergence d’un leadership inspiré du vivant
En dépit des connaissances interdisciplinaires dont nous disposons aujourd’hui, une forte majorité d’organisations continuent d’être pensées et gérées selon une vision technocratique et réductionniste du monde, fondée notamment sur la hiérarchie, l’optimisation, l’hyperplanification et le contrôle. Or, cette approche montre aujourd’hui ses limites dans un monde complexe, interconnecté et incertain.[1] En effet, l’observation des réalités de terrain révèle qu’en plus de fragiliser la santé des systèmes vivants (humains et non humains), elle freine l’adaptabilité, la créativité, l’intelligence collective, la résolution de problèmes ainsi que la régénération.
À l’inverse, depuis environ 3,8 milliards d’années, le vivant expérimente, évolue et élabore des réponses adaptatives à des défis d’une grande complexité. [2] Au fil de ce long processus sur Terre, il a développé des stratégies et des systèmes remarquablement adaptatifs, créatifs, robustes, coopératifs et régénératifs.[3] Il n’est donc pas surprenant que nous soyons de plus en plus nombreux à nous en inspirer afin de repenser les pratiques de gouvernance, de gestion et d’autogestion, à la lumière des grands principes qui sous-tendent son fonctionnement. [4]
Je me réjouis d’ailleurs de constater que de nouvelles formes de leadership, davantage inspirées du vivant, émergent progressivement à travers le monde pour mieux composer avec la complexité, l’incertitude et les transformations rapides qui caractérisent notre époque. [5]
Cet article propose donc un bref aperçu de ce que recouvre cette approche émergente du leadership et de la gestion. Plus précisément, il met en lumière les principales caractéristiques qui semblent distinguer les leaders incarnant déjà cette posture, telles qu’elles se dégagent d’un nombre croissant de travaux de recherche consacrés à ce sujet.
Des défis qui invitent à une transformation profonde du leadership
Comme le soulignent les chercheuses Andrea Somoza-Norton, Claudia Rivera Cárdenas, Lisa Pabigian et Megan Drap, les organisations et les collectifs sont confrontées à des changements sociaux, politiques et environnementaux sans précédent. Pourtant, plusieurs dirigeants et gestionnaires demeurent attachés à des pratiques, ainsi qu’à des modèles de gouvernance et de gestion obsolètes. Selon elles, les défis actuels exigent le développement de nouvelles capacités en matière de leadership et invitent à explorer des pratiques inspirées du fonctionnement des systèmes vivants.[6]
Elles précisent toutefois que le développement de telles capacités requiert une transformation profonde de la posture intérieure du leader, impliquant, entre autres, une remise en question de ses propres valeurs, croyances et cadres de référence. [7]
En effet, le leadership inspiré du vivant se caractérise notamment par une conscience accrue des interdépendances entre tous les êtres vivants et leurs environnements[8], ainsi que par une capacité à agir au-delà de la recherche d’approbation, de reconnaissance, de statut social, de pouvoir ou de contrôle. Les recherches montrent que les personnes qui développent cette manière d’être tendent davantage à prendre des décisions guidées par des valeurs qui dépassent largement leur intérêt individuel, sans pour autant sacrifier leurs propres besoins ni leur équilibre. Cette disposition rejoint, à plusieurs égards, ce que certains chercheurs désignent sous le concept de transcendance de soi[9], laquelle est également associée à une meilleure santé globale.[10]
[Pour aller plus loin : Si vous souhaitez approfondir votre réflexion sur le processus d’actualisation du potentiel créatif, qui peut contribuer à cheminer vers une plus grande transcendance de soi, je vous invite à lire mon article intitulé « S’inspirer du Vivant pour favoriser l’actualisation du potentiel créatif » : ICI]
Ce qui caractérise le leadership inspiré du vivant (ou biomimétique)
Dans la littérature scientifique consacrée à ce courant émergent, plusieurs caractéristiques communes se dégagent des personnes qui incarnent un leadership inspiré du vivant. Également qualifiée de leadership biomimétique, cette approche s’inspire des stratégies développées par le vivant au cours de son évolution. À cet égard, Olivier Riffon et ses collaborateurs rappellent que « des chercheurs ont identifié des principes communs utilisés par tous les organismes vivants pour survivre sur cette planète, soit les stratégies du vivant pour perdurer, en faisant face aux conditions de leur environnement ». [11] Ces principes offrent des pistes inspirantes pour repenser nos pratiques de leadership, de gestion et d’innovation, ainsi que nos façons d’organiser les collectivités et les sociétés.
Ces leaders se distinguent notamment par une grande créativité, caractérisée par une motivation profonde à relever des défis complexes.[12] Ils manifestent également un intérêt marqué pour les pratiques favorisant la santé globale, la pensée systémique, l’intelligence collective et l’actualisation du potentiel humain, dans une perspective inter et transdisciplinaire.[13]
Les sections suivantes présentent les principales dimensions associées à cette posture de leadership.
- Vision et posture fondamentale
D’emblée, les leaders qui s’inspirent du vivant se perçoivent comme une partie intégrante des systèmes vivants et des écosystèmes auxquels ils appartiennent.[14] Cette posture les amène à adopter une vision systémique des organisations et des collectivités, en tenant compte des multiples interactions, interdépendances et influences réciproques qui les façonnent.[15]
Ils développent également une pratique d’observation de la nature, non seulement pour y puiser des modèles, des stratégies et des solutions[16], mais aussi pour bénéficier des effets documentés du contact avec les environnements naturels sur la santé[17], les capacités cognitives[18] et la créativité.[19] De plus, ils invitent leurs équipes, leurs collaborateurs et leurs partenaires à cultiver cette relation, sachant qu’elle constitue une source de développement individuel et collectif.[20]
Au-delà de leurs intérêts immédiats ou de ceux de leur organisation, ils inscrivent leurs décisions dans une perspective élargie, orientée vers le bien commun, la préservation du vivant et la responsabilité envers les générations futures. Ils privilégient ainsi une vision à long terme fondée sur la résilience, l’adaptabilité et la régénération. [21]
Enfin, plutôt que de chercher à tout contrôler ou à tout optimiser, ils acceptent la complexité et les limites de leur propre maîtrise. Ils se positionnent davantage comme des facilitateurs créant les conditions propices à l’émergence, à la coopération et à l’actualisation du potentiel individuel et collectif. [22]
- Conscience de soi, présence et transformation intérieure
La recherche nous montre que le leadership inspiré du vivant prend racine dans une profonde connaissance de soi. Celle-ci implique une compréhension lucide de ses forces, de ses valeurs, de ses limites, de ses motivations ainsi que de l’impact de ses comportements sur les autres et sur son environnement. [23]
Cette conscience de soi nourrit une posture réflexive qui amène le leader à questionner ses propres croyances, à apprendre de ses expériences et à ajuster continuellement ses façons d’agir. [24]
Il cultive également une présence attentive qui favorise une meilleure qualité d’écoute, de discernement et de relation. De plus, il accorde une importance aux dimensions émotionnelles, intuitives et sensibles de l’expérience humaine, tout en développant sa capacité d’analyse et de réflexion critique. [25]
- Éthique, valeurs et responsabilité
Ce leadership se distingue par une grande intégrité, une éthique profondément incarnée ainsi qu’une cohérence entre les valeurs défendues, les décisions prises et les actions posées. [26] Cette capacité à demeurer en alignement avec ses valeurs constitue d’ailleurs un facteur important qui aide ces leaders à faire face aux facteurs de stress et à préserver leur santé. [27] Cela les aide également à mieux gérer le changement.[28]
Leurs décisions s’inscrivent dans une responsabilité élargie envers les personnes, les communautés et les écosystèmes avec lesquels leurs organisations sont en relation. [29] Conscients des multiples interdépendances qui unissent les secteurs d’activité, les disciplines, les territoires et le vivant, ils privilégient une vision systémique plutôt qu’une approche compartimentée et réductionniste. Ils savent que les défis complexes de notre époque ne peuvent être compris ni résolus en isolant les problèmes des systèmes auxquels ils appartiennent. [30]
- Relations humaines, confiance, autonomie et intelligence collective
Ces leaders cherchent à créer des environnements où chacun peut contribuer pleinement au projet collectif selon ses forces, ses talents et ses champs d’intérêt. Ils veillent ainsi à instaurer un climat fondé sur la confiance, l’appartenance et la sécurité psychologique, où la communication sincère, l’écoute active et l’attention portée aux besoins des personnes favorisent l’autonomie et la responsabilisation.[31]
Cette capacité à développer le pouvoir d’agir des individus constitue un levier important de santé globale, tout en contribuant à l’actualisation du potentiel humain et créatif. [32] En permettant à chacun de prendre une part active aux décisions et aux actions collectives, ces leaders favorisent l’émergence d’une intelligence collective plus riche et plus adaptative. [33]
Dans cette perspective, les désaccords et les conflits ne sont pas perçus comme des obstacles à éliminer, mais comme des occasions d’apprentissage, de dialogue, de transformation et d’innovation. Ces leaders cherchent ainsi à les accueillir et à les accompagner de manière constructive.[34]
Ils considèrent également la diversité des expériences, des parcours, des sensibilités et des formes de savoir comme une ressource essentielle. À l’image des écosystèmes naturels, où la diversité contribue à la robustesse et à l’adaptabilité, ils savent que les organisations et les collectivités gagnent à accueillir une pluralité de perspectives. Pour eux, l’intelligence collective émerge de la qualité des relations, des échanges entre des personnes aux regards différents, parfois même divergents, ainsi que des apprentissages qui naissent de cette mise en commun. [35]
- Apprentissage, adaptabilité et créativité
Dans un monde marqué par la complexité, l’incertitude et les transformations rapides, ces leaders considèrent la créativité, l’apprentissage continu et l’adaptabilité comme des conditions essentielles à la vitalité des organisations.[36]
Ils privilégient ainsi une démarche basée sur l’observation, l’expérimentation, les rétroactions et l’amélioration continue, où les imprévus et les erreurs deviennent des sources d’information favorisant l’apprentissage, l’adaptabilité et l’évolution du système.[37] À l’image du vivant[38], ils reconnaissent que les erreurs et les imprévus sont inévitables[39] et qu’ils constituent souvent de puissants leviers d’apprentissage, de créativité et d’innovation. Comme le soulignent les chercheurs Vincent Blok et Bart Gremmen, cette philosophie de gestion ne se caractérise plus par le contrôle, la domination et l’exploitation de la nature, mais par l’apprentissage et l’exploration.[40]
Par ailleurs, ces leaders font généralement preuve d’une grande ouverture au changement, notamment en encourageant la remise en question des modèles établis ainsi que l’exploration de nouvelles façons de penser, d’agir et de collaborer plus créatives. [41] Conscients que l’innovation émerge souvent de la rencontre entre des perspectives diverses[42], ils valorisent les échanges interdisciplinaires[43] de même que les démarches artistiques, intuitives et sensibles, qu’ils considèrent comme des leviers pour ouvrir de nouveaux possibles. [44]
- Organisation, gouvernance et écosystème
À l’instar du vivant, ces leaders privilégient des structures souples et adaptatives, capables d’évoluer avec leur environnement, plutôt que des modèles rigides fondés sur une logique de pouvoir et de contrôle centralisé. [45] Ils favorisent le partage du leadership[46], la délégation des responsabilités et l’autodétermination, tout en maintenant un cadre commun porteur de sens. [47]
Leurs objectifs émergent d’une logique de dialogue, de coopération et de contribution collective, permettant à chacun de comprendre son rôle et son influence dans la mission globale. [48] Conscients qu’une organisation évolue toujours au sein d’un écosystème plus vaste, ils cherchent également à intégrer les différentes parties prenantes (employés, membres, partenaires, clients, fournisseurs, communautés et autres acteurs concernés) dans les réflexions et les décisions qui les touchent. [49]
- Durabilité, régénération et alignement au vivant
Leur conscience accrue de l’interdépendance les amène à dépasser certaines logiques dominantes centrées sur la performance économique à court terme ou sur une croissance continue. Ils adoptent plutôt des pratiques qui visent à renforcer la santé, la résilience et la régénération des systèmes humains, sociaux et écologiques auxquels les organisations appartiennent. [50]
Ainsi, leurs décisions intègrent une vision à long terme, guidée par une pensée systémique et prospective, qui tient compte de leurs effets sur les personnes, les communautés, les organisations et les écosystèmes. Leur conception de la réussite dépasse largement les seuls résultats économiques ou opérationnels pour inclure la capacité à maintenir et à favoriser les conditions permettant aux systèmes vivants de prospérer. [51]
Pour eux, il importe de créer une valeur qui ne soit pas extractive, mais contributive, en favorisant simultanément le bien-être des individus, la vitalité des organisations et la régénération des milieux dans lesquels elles évoluent. [52]
- Dimension sensible et existentielle
Une telle transformation de la relation au monde implique également d’intégrer des dimensions souvent peu valorisées dans les approches traditionnelles de gestion, telles que la sensibilité, l’intuition, l’imaginaire, l’humour et la capacité à donner du sens.[53]
Le leader inspiré du vivant développe ainsi une attitude prospective qui permet de percevoir les signaux faibles, les dynamiques émergentes et certaines dimensions moins visibles des réalités humaines et organisationnelles. Dans cette perspective, les expériences sensibles, esthétiques et en contact avec la Nature deviennent des sources de compréhension, d’inspiration et de créativité. Les récits, les métaphores, les œuvres d’art et les interventions artistiques[54] peuvent alors contribuer à transformer les représentations et à ouvrir de nouveaux possibles. [55]
Cette dimension rappelle que le leadership demeure une expérience profondément humaine, où il importe de créer les conditions permettant aux personnes de trouver du sens dans leur action et de percevoir la contribution qu’elles peuvent apporter à un ensemble plus vaste.
- Autres qualités personnelles et dispositions
Sans être exhaustive, cette synthèse ne saurait être complète sans évoquer le courage dont ces leaders font preuve.[56] En effet, une grande détermination leur est souvent nécessaire pour cheminer à contre-courant des modèles dominants, remettre en question le statu quo et ouvrir de nouvelles voies favorisant la créativité, ainsi que la résolution de problèmes complexes. [57]
Enfin, ils savent aussi ralentir et se retirer en silence lorsque la situation l’exige, afin d’observer, de comprendre et d’agir avec davantage de discernement, tout en prenant soin de leur propre santé globale.[58] Ils encouragent également leurs équipes à cultiver ces espaces, conscients qu’à l’image des systèmes vivants, les organisations évoluent par cycles d’expansion, de ralentissement, d’adaptation, d’intégration et de renouvellement. [59]
Incarner un leadership inspiré du vivant, au-delà des concepts
Somme toute, le leadership inspiré du vivant demeure un champ de recherche et de pratique en phase d’émergence. Bien qu’il s’agisse d’une perspective de plus en plus documentée et que l’intérêt qu’elle suscite ne cesse de croître, elle demeure encore peu incarnée dans les pratiques. [60]
Pourtant, face aux défis auxquels sont confrontées nos organisations, nos collectivités et nos sociétés, cette approche constitue une avenue prometteuse à explorer.[61] Son déploiement exige toutefois un profond changement de référentiel, s’appuyant sur le développement d’une pensée systémique et globale.[62] En effet, elle considère les organisations et les collectifs comme des systèmes vivants, complexes et interdépendants, tout en invitant à faire évoluer les pratiques vers davantage de coopération, d’adaptabilité, de créativité, d’apprentissage continu et de régénération.
Au-delà d’une meilleure compréhension du vivant et d’une reconnexion à celui-ci (autant en nous qu’autour de nous), une telle évolution requiert des leaders qu’ils développent de nouvelles capacités pour naviguer dans la complexité, accompagner le changement et favoriser l’émergence de solutions créatives.[63] Elle suppose également une transformation plus profonde de leur posture, notamment dans leur manière de se percevoir, d’entrer en relation et d’élargir leur compréhension du rôle qu’ils jouent au sein d’un réseau d’interdépendances.
Cette évolution rejoint la notion de transcendance de soi proposée par Pamela Reed, qui décrit un processus d’élargissement des frontières du soi vers une perception plus vaste de soi-même, des autres et du monde, ainsi qu’une relation différente au temps. Associée au mieux-être, à la santé globale et à l’actualisation du potentiel humain, cette perspective rappelle que la transformation des organisations et des collectifs commence d’abord par une transformation intérieure des personnes qui les animent.[64]
En effet, nous pouvons toujours prétendre nous inspirer du vivant et l’afficher dans nos stratégies de communication, de marketing ou de positionnement (l’effet de mode pouvant parfois être tentant), mais le véritable défi consiste à incarner réellement ces principes dans les pratiques quotidiennes. Ultimement, les écarts entre le discours et les pratiques finissent par devenir perceptibles. Les recherches sur la transformation organisationnelle montrent d’ailleurs que le manque de cohérence entre les valeurs affichées, les discours et les pratiques réelles constitue l’un des principaux facteurs d’échec des démarches de changement.[65]
J’espère ainsi que les caractéristiques présentées dans cette synthèse pourront offrir des repères aux personnes et aux organisations qui souhaitent mieux comprendre cette posture de leadership, la reconnaître dans leurs milieux et s’en inspirer pour faire évoluer leurs pratiques.
Comme c’est souvent le cas pour les innovations de rupture, le passage d’approches encore marginales vers une adoption plus large suppose que certaines conditions soient réunies. Tel que le mentionnent les chercheuses Samantha Hayes, Cheryl Desha et Dayna Baumeister, la sensibilisation, la formation et le développement des compétences constituent des leviers essentiels pour soutenir l’émergence de nouvelles façons de penser et d’agir, en harmonie avec la nature. [66]
En définitive, les pratiques de gestion et de gouvernance fondées sur les principes du vivant prennent d’abord racine dans une transformation progressive de la manière d’exercer le leadership. Certes, ce cheminement demande du temps, de l’introspection, de l’apprentissage continu et une remise en question de certains modes de fonctionnement et croyances profondément ancrés.[67] Il ouvre néanmoins des perspectives prometteuses pour imaginer et créer des collectivités et des organisations plus adaptatives, innovantes, résilientes et régénératives, mieux outillées pour faire face aux défis actuels et à venir.
Tous droits réservés. Copyright © Caroline Houde. 2026
Sources :
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[2] Hayes, Samantha, Desha, Cheryl, Baumeister, Dayna. (2020). Learning from nature – Biomimicry innovation to support infrastructure sustainability and resilience. Technological Forecasting and Social Change, Volume 161,120287. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2020.120287
[3] Ordoñez-Iturralde, Darwin. (2025). Biomimetic management: what natural ecosystems can teach management. World Conference on Emerging Science, Innovation and Policy 2025. Futurity Research Publishing. https://doi.org/10.5281/zenodo.15844773
[4] Parvathy S. Gopan, Jeenu S. (2025). Biomimicry and Management: A Study. International Journal of Research – GRANTHAALAYAH, 13(3), 178–184. https://doi.org/10.29121/granthaalayah.v13.i3.2025.6032
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[6] Somoza-Norton, Andrea, Claudia Rivera Cárdenas, Lisa Pabigian, and Megan Drap. (2023). Biomimetic Leadership: Core Beliefs for Sustainable Organizations. Journal of Ecohumanism 2 (1):77-91. En ligne : https://ecohumanism.co.uk/joe/ecohumanism/article/view/2713
[7] Ibid.
[8] Olaizola, Edita, Morales-Sánchez, Rafael, & Eguiguren Huerta, Marcos. (2020). Biomimetic Organisations: A Management Model that Learns from Nature. Sustainability, 12(6), 2329. https://doi.org/10.3390/su12062329
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[10] Reed, Pamela G., Haugan, Gørill. (2021). Self-Transcendence: A Salutogenic Process for Well-Being. Mar 12. In: Haugan G, Eriksson M, editors. Health Promotion in Health Care – Vital Theories and Research. Chapter 9. En ligne : https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-63135-2_9
[11] Riffon, Olivier, Lavoie, Amy, Lemay-Belisle, Catherine, Noutchomwa, Christelle Mylène et Bellemare, Marie-France. (2019). Exploration des stratégies visant l’accélération de la transition : s’inspirer de la nature pour augmenter la portée des actions transformatrices. Département des sciences fondamentales, Université du Québec à Chicoutimi. En ligne : https://constellation.uqac.ca/id/eprint/5681/
[12] Olaizola Edita, Morales-Sánchez Rafael, Eguiguren Huerta Marcos. (2021). Biomimetic Leadership for 21st Century Companies. Biomimetics (Basel);6(3):47. En ligne : https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8293048/
[13] Ibid.
[14] Ibid.
[15] Ordoñez-Iturralde, Darwin. (2025). Biomimetic management: what natural ecosystems can teach management. World Conference on Emerging Science, Innovation and Policy 2025. Futurity Research Publishing. https://doi.org/10.5281/zenodo.15844773
[16] Olaizola, Edita, Morales-Sánchez, Rafael, & Eguiguren Huerta, Marcos. (2020). Biomimetic Organisations: A Management Model that Learns from Nature. Sustainability, 12(6), 2329. https://doi.org/10.3390/su12062329
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[21] Ordoñez-Iturralde, Darwin. (2025). Biomimetic management: what natural ecosystems can teach management. World Conference on Emerging Science, Innovation and Policy 2025. Futurity Research Publishing. https://doi.org/10.5281/zenodo.15844773
[22] Olaizola Edita, Morales-Sánchez Rafael, Eguiguren Huerta Marcos. (2021). Biomimetic Leadership for 21st Century Companies. Biomimetics (Basel);6(3):47. En ligne : https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8293048/
[23] Ibid.
[24] Ibid.
[25] Ibid.
[26] Ibid.
[27] Sagy Shifra, Mana Adi. (2022). Salutogenesis Beyond Health: Intergroup Relations and Conflict Studies. In: Mittelmark MB, Bauer GF, Vaandrager L, et al., editors. The Handbook of Salutogenesis. 2nd edition. Cham (CH): Springer; Chapter 22. En ligne : https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK584091/
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[29] Olaizola Edita, Morales-Sánchez Rafael, Eguiguren Huerta Marcos. (2021). Biomimetic Leadership for 21st Century Companies. Biomimetics (Basel);6(3):47. En ligne : https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8293048/
[30] Şen, Asım, Erkan Kabak, Kamil, Yangınlar, Gözde. (2013). Courageous Leadership for the Twenty-First Century. Procedia – Social and Behavioral Sciences, Volume 75, Pages 91-101. En ligne https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042813005478
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[47] Olaizola Edita, Morales-Sánchez Rafael, Eguiguren Huerta Marcos. (2021). Biomimetic Leadership for 21st Century Companies. Biomimetics (Basel);6(3):47. En ligne : https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8293048/
[48] Ibid.
[49] Olaizola, Edita, Morales-Sánchez, Rafael, & Eguiguren Huerta, Marcos. (2020). Biomimetic Organisations: A Management Model that Learns from Nature. Sustainability, 12(6), 2329. https://doi.org/10.3390/su12062329
[50] Ibid.
[51] Olaizola Edita, Morales-Sánchez Rafael, Eguiguren Huerta Marcos. (2021). Biomimetic Leadership for 21st Century Companies. Biomimetics (Basel);6(3):47. En ligne : https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8293048/
[52] Ibid.
[53] Ibid.
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Consultante en gestion créative et inspirée du vivant 
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